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Stefan Wenzel hat schon wirklich eine Menge Handelskonzepte erlebt, u.a. hat er das eBay Geschäft in Deutschland verantwortet und hilft nun dabei Tom Tailor in die digitale Zukunft zu führen. Und das bedeutet nicht, dass er den ganzen Tag versucht Influencer für die Marke zu gewinnen, sondern genau dort ansetzt wo er Hebel sieht. Mit einer Marke die sich bisher klassisch in der Mitte positioniert hat (Preise, Zielgruppe, Qualität und Schnitte) ist das nicht immer einfach und genau deshalb lohnt es sich bei Stefan genau zuzuhören. Viele Marken haben recht ähnliche Herausforderungen, sind aber noch nicht so weit wie Tom Tailor in ihrer Neuausrichtung. Alte Handelsstrukturen sind kaum in der Lage Unternehmen wie Tom Tailor zu pushen, zu groß sind die eigenen Themen. Neue Unternehmen á la Zalando haben als Plattform ganz andere Interessen die als Marke erst einmal bedient werden müssen.

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Mid-Market-Mode online mit Stefan Wenzel, Chief Digital Officer bei Tom Tailor

Es hat sich als schwierig erwiesen,etablierte Modemarken in die Online-Welt zu bringen, wenn sie nicht gerade denSchlagkraft eines Levi’s oder eines Adidas besitzen. Doch an der Schwierigkeitder Aufgabe verzweifelt Stefan Wenzel hörbar nicht. Vielmehr sieht derE-Commerce-Kenner mit 20 Jahren Erfahrung (u. A. bei Otto und eBay), den dereine oder andere aus der Podcastreihe Cheftreff kennen wird, auch Vorteile bei der klassisch mittig positioniertenMarke Tom Tailor. Darüber, über die Herausforderungen sowie über den E-Commerceim Allgemeinen spricht er in der Hamburger Firmenzentrale offen und ausführlichmit Alex, für dessen Softwareanbieter Spryker sich Tom Tailor übrigensentschieden hat.

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„Wir haben Budget, wir haben Ziele – undwir wollen es ordentlich rocken!“

3:55

Alex: Bevor du zu Tom Tailor gewechseltbist, warst du Deutschland-Geschäftsführer von eBay – von 2014 bis 2017. Wiewar diese Zeit beim Online-Marktplatz der ersten Stunde? Ihr wart vermutlichnur noch damit beschäftigt, wie ihr eure Stellung gegen Amazon verteidigt –oder ist das nur der Blick von außen…?

Stefan: Als ich 2014 da reingekommenbin, war ich zunächst fürs Vertical Fashion bei eBay.de zuständig. Und dieSituation am Markt war – und ist – dass man große Plattform-Wettbewerber imAuge haben muss. Allerdings ist es bei eBay so, dass man intern deutlicheUnterschiede zu Amazon sieht, was man auch extern kommuniziert: eBay als reinerMarktplatz – offene Plattform ohne jedwedes eigenes Inventar – ist von denInteressen her schlichtweg anders aufgestellt, als es Amazon als Händler mitangeschlossenem Marktplatz ist. Wiederum ist auch klar: Von galoppierendenWachstumszahlen kann man eBay auch nicht sprechen. Es verharrt im mittlereneinstelligen Bereich, dafür auf hohem Niveau (90 Milliarden!).

Alex: Klar, dieses Niveau würden sichviele Unternehmen wünschen. Ich sehe die nicht so ganz triviale Herausforderungbei eBay darin, von einem vorwiegend C2C-Modell in ein überwiegend B2C-Modus zukommen. Was dabei auf jeden Fall stimmt: Es gibt links und rechts von Amazonerfolgreiche, in sich stabile Geschäftsmodelle, die auch am Marktwachstumpartizipieren und ein Fragezeichen hinter die Aussage „Amazon gewinnt alles“stellen. Ein weiteres Problem für eBay allerdings: Sich an der Börse neben denAmazons, Media usw. zu behaupten.

Stefan: Wobei das gesamteeBay-Portfolio stark ist – und meines Erachtens von außen unterschätzt wird:der eigene Marktplatz, eBay-Kleinanzeigen und viel mehr. Dabei ist derMarktplatz am stärksten unter Druck geraten und wächst am langsamsten. Abergibt es ein Leben neben Amazon? Auf jeden Fall!

(Alex nimmt diesen Spruch als Überleitung zuTom Tailor dankend an – und erfragt erst einmal Historie und Zahlen zumUnternehmen ab: 1961 in Hamburg gegründet und immer im Segment casual wear unterwegs gewesen. Tom Tailor ist dabeieine Dachmarke für klassische Linien wie Tom Tailor Denim und neue wie My TrueMe (Plus-Size) und eine erste casual office wear Collection, mine to five. Auch dabei: Gürtel, Parfüms und sogar dasMobiliar, auf dem Alex und Stefan sitzen. Über 40 Millionen Teile produziereTom Tailor im Jahr, die über 11.000 Touchpoints in mehr als 30 Ländernverfügbar seien – darunter in 450 eigenen Stores. Die Kollektionen werden beiTom Tailor entworfen und geplant. Die Produktion finde in Asien statt. Damitsei Tom Tailor ein mit H&M oder Zara vergleichbarer Vertikalist – mit alldenselben Problemen, die Alex auflistet: fehlendes Profil, teure stationäreVertriebsstruktur…)

9:30

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Alex: Habt ihr eigentlich ein USP? Wasist aus Kundensicht die Rolle von Tom Tailor?

Stefan: Die Frage ist da im Kern: Wasist eine Marke im Kontext Mode? Die Hypothese ist, dass Fashion-Marken einehohe Relevanz haben, weil sie Mittel und Wege anbieten, die eigenePersönlichkeit zu artikulieren, nach außen darzustellen. So geht es darum,welche Geschichte ich erzählen kann, damit Kunden sie als geeigneteProjektionsfläche sehen. Das ist übrigens erstmal von Vertrieb und Distributionvollkommen unabhängig. Da geht es um Bedeutung im Kopf des Konsumenten.

So sind Markenauch in der Plattformökonomie gut aufgestellt, weil sie – sofern sie gutgeführt werden – per se eine Relevanzbesitzen. Und wenn ich kundenrelevant bin, ist die Frage dann, wie ichKundenzugang möglichst kosteneffizient bekomme. Je nach Zielgruppe bietet sichnatürlich Digital sehr gut an. Und je jünger etwa die Zielgruppe, desto besserwürde es mir gelingen, sie über Kanäle wie Social zu erreichen.

Alex: Haben sich deiner Ansicht nachdie Wege, Kundenrelevanz aufzubauen und zu halten massiv verändert in denletzten Jahren?

Stefan: Es ist immer schwierig, daspauschal zu sagen. Marken wie etwa NAKD oder Revolve bauen und halten denKundenzugang schon über andere Wege – also ja, es haben sich schon zum Teil dieGrundsätze verändert. Für uns als etablierte Marke ist es natürlich eineHerausforderung, hier nicht den Anschluss zu verlieren. Von derZielgruppenpositionierung her sind wir sehr demokratisch, weil wir Mainstreamsind. Wir sind im mittleren Segment in dem, was sowohl Preis als auch modischenAnspruch angeht. Das ist auch das größte Segment – allerdings auch das mit dergeringsten Wachstumsdynamik und daher stark verdrängend. Da muss man innerhalbder Zielgruppe 20-50 eben den besseren Job machen. Und auch die Zielgruppensind natürlich auf Social unterwegs.

(Alex guckt sich um und fragt anhand derTeile, die auf der Ausstellungsfläche hängen, wo Tom Tailor preislichangesiedelt ist: einige Kleider für rund 30 Euro, Jeans für 40.)

13:00

Alex: Du bist sozusagen als ‚Digitaler‘zu Tom Tailor gekommen. Wie würdest du deinen Job hier ein paar Sätzenbeschreiben?

Stefan: Meine Aufgabe besteht zunächsteinmal darin, dass digitale Geschäft so aufzubauen, dass es vernünftigskalierbar ist. Es geht also gar nicht darum, alles hier zu elektrifizieren undmit digitalen Feenstaub zu bestreuen! Es heißt in erster Linie: Tagesgeschäft.In meinen Fachbereich gehört ebenfalls das Thema Brand Marketing, weil diedigitalen Medien wie dafür gemacht sind, das zu schaffen, was wir schaffenmüssen: In der Zielgruppe jüngere Frauen im relevantset bei der nächsten Kaufentscheidung oben zu stehen. Da sind dieZeiten klassischer Werbung ein Stück weit vorbei.

Alex: Aber eine Zielgruppe 20 bis 50ist superheterogen. Dabei entstehen Instagram-Marken, die spezialisiert sindauf Themen wie… keine Ahnung: trianglebikinis! Zielgruppe: 18 bis 22… Wie steuert ihr auf digitalen Kanälenüberhaupt aus? Ihr habt ja auch so viele Touchpoints.

Stefan: Da planen wir auf verschiedenenEbenen. Jeden Monat launchen wir neue Kollektionen: vier Linien, zwölfKollektionen pro Jahr – plus die eine oder andere Sonderkapsel. So haben wirmonatliche Redaktionsmeetings, in denen wir das Konzeptionelle, das dieDesigner da reingesteckt haben, herausarbeiten und dann versuchen, in einB2C-fähiges Narrativ zu übersetzen. Und aus diesem narrativen Rahmen herausentwickeln wir dann einzelne Stories und produzieren dann entsprechend aufunterschiedlichen Ebenen Stills, Bewegtbild, Banner, Teaser und Grafiken. Dannwerden entsprechende Kampagnen ausgesteuert: Da gibt es eher‚haltungsbezogene‘, wo es um die Brand-Kommunikation geht, und es geht bisrunter in den Performance-Marketing. Wenn also das triangle bikini  ein Themaist, bekommen wir das auf der passenden Ebene auch optimal ausgesteuert.

(Danach stellt Alex die Frage, obEinzelhandelsfläche bei Tom Tailor noch Priorität hat. Stefan schlüsselt esnach Markenbekanntheit auf: In UK fand Tom Tailor als Brand bislang nichtstatt. Da habe es keinen Zweck, einen Flagship-Store zu eröffnen, aber über diePlattform ASOS verkaufen man erfolgreich Tom Tailor Denim. Wo man aber bereitsphysische Präsenz hat, verzeichnet man höhere Suchen nach ‚Tom Tailor‘ alsoMarke – und da sei es naheliegend, einen eigenen Online-Shop zu eröffnen. DieStrategie sei es also nicht, weiter stationär zu expandieren, sondern zu sehen,wo und wie man kostengünstig und skalierbar E-Commerce  betreiben könne. Ab einem gewissenUmsatzniveau in einem neuen Markt könne stationäre Fläche zwar schon einesinnvolle Investition sein. Davor komme aber noch ein proprietärer Online-Shop.)

20:50

Alex: Wie seid ihr denn auf Plattformenaufgestellt und im welchen Verhältnis steht das Geschäft zum eigenenOnline-Shop?

Stefan: Europaweit sind wir auf 15Marktplätzen eingebunden – da sind alle typischen Verdächtigen darunter. UnserE-Commerce-Aktivitäten teilen sich in B2B und B2C, wovon Ersteres zwei Komponentenhat: Marktplatzintegration einerseits und Vendor-Modell andererseits. Meistenshaben wir also eine Doppelbeziehung mit den Plattformen und verkaufen sowohleigene Bestände an die Händler als auch sortimentserweiternde Artikel alsVerkäufer auf deren Marktplätzen.

Alex: Ihr habt also euren eigenenvertikalen Vertrieb, wo ihr die Kundendaten bekommt und sogar vielleicht selberversendet, sowie Handelsgeschäft. Dabei habt ihr viele verschiedeneTouchpoints: eigener Store offline, eigener Shop online, fremde Läden stationärund fremde Online-Händler. Könnt ihr da die Effektivität von Werbemaßnahmensinnvoll messen? Kriegt ihr eine sinnvolle Attribution überhaupt hin?

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Stefan: Das, was wir sicher wissenkönnen, ist was in unseren eigenen Kanälen – offline wie online – läuft. Wirhaben zum Beispiel eine Kundenkarte, die über beide Kanäle hinweg funktioniertund uns es erlaubt, nachzuvollziehen, wie sich Kunden über diesen beidenVertriebswege bewegen. Bei indirektem Vertrieb kann man eigentlich nur nochüber trading-zone-Analysen versuchenzu verstehen, was passiert: Da geht es über Postleitzahlen aus dem EDI. Wirmodellieren schon den Effekt unseres Marketing auf Retailtransaktionen hin,weil wir wissen wollen, was ein im Performance-Marketing ausgegebener Eurobewirkt. Dabei versuchen wir uns aber von den Fragen zu lösen, ob ein gegebenerEuro nun eher Brand-, Performance- oder Retail-Marketing zuzurechnen war. Sofunktioniert die Welt ja nicht mehr. Letzten Endes darf der Euro von mir aussogar im Wholesale eine Ausstrahlung erzielen: Dann ist es ja auch einTom-Tailor-Umsatz gewesen!

(Daraufhinspricht Alex Stefan auf den OMR-Podcastmit Tarek Müller an, Tenor: Jetzt sei es zu spät, inInfluencer-Marketing einzusteigen. Wer nicht vor vier Jahre dabei war, bekommees nicht mehr profitabel aufgebaut und könne sich nicht mehr günstig Fehlerleisten. Wie Stefan das sehe? Sehr unromantisch, antwortet er: Es gehe darum,mit welchen Akquisitionskosten man es zu tun habe. Es gebe immer wieder neuePhänomene, die anfangs unterbepreist seien; da gelte es, wie AboutYou schnellzu sein. Aber die Party im Bereich Influencer sei keineswegs vorbei, so Stefan,selbst wenn die Kalkulationen nun anders seien.

Auch wichtigheutzutage: Vernünftige, inhaltliche Beziehungen mit Influencern aufzubauen,anstatt sie als Multiplikatoren kurzzeitig mieten zu wollen. Denn Tom Tailormüsse so realistisch sein: Influencer rissen sich nicht darum, die Marke in dieKamera zu halten. Als es Namen fallen, welche Marken gerade ‚in‘ sind, mussAlex mal wieder gestehen, dass von Mode wenig Ahnung hat. DenAbercrombie-&-Fitch-Hype vor ein paar Jahren sei allerdings auch nicht anihm spurlos vorbeigegangen… Jedenfalls, so Stefan, habe es eine andereQualität, wenn Tom Tailor für My True Me mit einer bekannten Plus-Size-Modelschon in der Kollektionserstellung zusammenarbeitet, als wenn man einfachfünfzehn Influencern Kleidung in die Hand drücke und mit einer Flasche Sektnach Hause schicke…)

29:50

Alex: Seit deiner Ankunft vom durch unddurch digitalen Unternehmen eBay hier bei Tom Tailor wirst du sicherlichErfahrungen gesammelt haben, was im Versuch, eine bestehende Organisation zudigitalisieren, funktioniert – und was nicht. Was würdest du anderen raten, diesich einer ähnlichen Aufgabe annehmen?

Stefan: Man muss sich immer fragen, ob manLust darauf hat. Jeder, der in eine legacycompany kommt muss wissen, dass das keine grüne Wiese ist. Das heißt: Mansteht unweigerlich – un-wie-ger-lich – vor der Auseinandersetzung mitAltlasten, vor Themen wie Veränderungsmanagement. Ich persönlich mache dasnicht zum ersten Mal, weil ich – abgesehen von eBay und Brands4Friends – immerin Firmen waren, die zwar schon lange am Markt erfolgreich gewesen waren, aberHandlungsdrang verspürten: Otto hier in Hamburg, Max Fashion in Amsterdam,McLaren in London. Dabei waren nicht überall die Armen und Türen offen für dasNeue, das ich hineingebracht habe.

Alex: Das, was ich immer höre: Man kannniemanden und nichts ‚digitalisieren‘, weil es von den Leuten selber kommenmuss. So soll man sich eine Koalition der Willigen schmieden und an dieThemenfelder rangehen, wo entweder der Schmerz groß ist oder wo die Mitarbeitervon sich aus den Wandel anstreben.

Stefan: Der erste Lackmustest ist: Wieernst wird das auf Vorstandsebene genommen? Hat man auch nur den leisestenZweifel, dass die digitale Transformation da gebührend priorisiert wird, sollteman es eher lassen. Eine bottom up Koalitionder Willigen hilft zwar auch; es muss aber oben anfangen. Und dann muss manselber den Trieb und die Wiederstandsfähigkeit mitbringen. Denn Frust istprogrammiert.

Zudem brauchenOrganisationen ab einer gewissen Größe Druck, Paranoia, FOMO – nenn es, wie duwillst! – sie brauchen alle Reizstrom, um überhaupt damit anzufangen, sich mitNeuerungen zu beschäftigen. Wenn also ein Unternehmen erkannt hat, dassVeränderungen notwendig sind, und die Unterstützung von oben hat, sind das zweigute Komponenten, um sich auf das Abenteuer einzulassen.

Dann geht esdarum, die richtigen Leute einzustellen, damit sie einen Abstrahleffekt entfalten.Man braucht eine kritische Masse – auch an geänderten Arbeitsweisen. Dabei mussman es manchmal anders formulieren: „MVP“ sagt ja nicht jedem etwas, aber wennman die Vorteile davon erklärt, neue Sachen in kleineren Paketen anzugehen unddabei zu lernen, was funktioniert, kann das jeder nachvollziehen.

(Wie Tom Tailor mit den Beschäftigten instationären Flächen umgehe, will Alex wissen. Diese seien ja nicht dumm undmerkten auch, dass der Frequenz zurückgeht und sie sich perspektivischverändern müssen. Stefan holt aus: Man müsse überdenken, was ein physischer POSüberhaupt ist – und sein soll. Bislang habe es um Flächenproduktivitätgegangen, was aus finanztechnischer Sicht nachvollziehbar sei. Allerdingsreiche das nicht mehr: Ein Ladengeschäft müsse einen Mehrwert bieten, weil dieLeute nicht mehr von alleine in die Innenstädten strömten. Schaffe ein Laden esallerdings, eine wirkliche Anziehungskraft zu entfalten – und wollten dasPersonal einem wirklich helfen –, habe es eine Berechtigung, wie Stefan amBeispiel von Selfridges in London sehen will. Einen Besuch dort legt er demnach eigenem Bekunden modisch weder übermäßig begabt noch übermäßiginteressierten Alex ans Herz: Er würde da mit einem neuen Styling – und vollenTüten – rauskommen.)

38:00

Alex: Schauen wir nach Asien zu Kanälenwie Taobao oder WeChat sind angeblich sechs von zehn Fashionmarken, die es dortzu kaufen gibt, direkt von Influencern ins Leben gerufen worden. Ist das eineEntwicklung, die wir hier in Europa sehen werden, oder liegt es einfach daran,dass es im Chinesischen Markt mangels etablierten Brands eine Lücke gab?

Stefan: Das kann es auch bei uns geben.Die Frage ist dabei nur, wie groß kann das werden? So gibt es Hamburg beispielsweiseein kleines Label namens „Hey Soho“, das 100% auf Microinfluencern in und ausder Stadt basierend entstanden ist. Natürlich funktioniert das! Aber wird dasein zweites Zalando? Eher nicht. Aber da kann ich mir eine Menge vorstellen,weil Mode eben anders ist als Schrauben, Dübeln, oder Öl: Das ist ein extrempersönliches Thema! Das ist alles micro bearbeitbar auf eine Art und Weise, dieAmazon weder wollen noch können wird. Auch ein Zalando nicht. Da geht es umSkalierung: Da wird sich keiner hinsetzen und den Eindruck des Handgeklöppeltenvermitteln wollen. Aber es gibt für andere genug Potenzial in der Nische.

(Alex resümiert einen Aspekt des vorigen Podcasts mit Fabian Engelhorn, der ein großes Bedürfnis unterModekonsumenten nach wirklich glaubwürdigem Nachhaltigkeit ausmacht: Auch einWeg für Tom Tailor? Stefan unterstreicht die anhaltende Bedeutung des Themas inder Mode – zumal die Branche nach der Ölindustrie die schmutzigste sei. Dasmüsse man selbstkritisch eingestehen und sich darüber im Klaren sein, dass diejüngeren Generationen das nicht mehr so hinnehmen werden. Tom Tailor mache zwarmehr, als die meisten direkten Mitbewerber, werde aber nicht dieMarkenkommunikation danach ausrichten.)

42:25

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Alex: Würde es sich nicht für euchlohnen, kleine, von der Nachhaltigkeit geleitete Marken aufzubauen, oder würdedas das Kernbild von Tom Tailor insgesamt zu sehr verzerren?

Stefan: Da läuft man die Gefahr einer „lipstick on a pig“-Aktion. Bevor manhier verschönert, geht es erst einmal darum, einen substanziellen Beitrag inSachen Nachhaltigkeit zu leisten. So nehmen wir im Kerngeschäft sehr ernst,welche Chemie wir in der Produktion verwenden, welche Zertifizierungen unsereLieferanten führen müssen usw. Dann kann man authentisch erklären, was manmacht. An der Peripherie Ökothemen aufzubauen, ohne an unsere Kernaktivitäten heranzugehen,bringt nichts: So was wird auch schnell entlarvt. Da muss man in der Essenz wasverändern – in einem Geschäft, das zudem nie Musterschüler sein kann.

Corporate social responsibility istübrigens kein Thema, das wir erst seit gestern betreiben. PR-seitig haben wirzwar keinen großen Schwerpunkt darauf gelegt – und das werden wir auch nichtübertreiben. Wir werden aber schon besser erklären, was wir tun, denn wirbrauchen uns hier überhaupt nicht zu verstecken.

Alex: Im Vergleich zu vielen der Unternehmen,die sich hier im Podcast vorstellen, sitzt ihr vergleichsweise zentral: zwarnicht in Hamburg, aber auch nicht in Mannheim wie FabianEngelhorn oder, peripherer noch, wie ChristophHertz eine Stunde Autofahrt von Münster entfernt an der holländischenGrenze… Wie gestaltet sich bei euch die Mitarbeitersuche nach digitalversierten Arbeitskräften?

Stefan: Wir sitzen in Hamburg-Niendorf,was wir noch als zentral bezeichnen: Flughafennähe, 10 Minuten zur Innenstadt.Zudem haben wir das Glück, das wir ein Modeunternehmen sind und es per se leichter haben. Aber klar: EinenPerformance-Marketer oder PHP-Entwickler zu finden, ist in einem wettbewerbsintensivenMarkt nicht gerade einfach.

Alex: Und das ist es überall.

Stefan: Eben. Und obwohl wir ein guterArbeitgeber sind und einen glaubwürdigen Pitch haben, würde ich lügen, wenn ichsagen würde, dass die Mitarbeitersuche keine Herausforderung für uns wäre. DieLeute müssen auch auf die Idee kommen, dass es uns gibt. So machen wir vielDirektansprache…

Alex: Also: „Headhunting“.

Stefan: Genau. Dank LinkedIn ist dasheute auch relativ einfach. Und so ist der Markt: Dass die Leute zu uns kommenund unsere Jobseite browsen? Edge case.So müssen wir schon rausgehen und sagen, welche Stellen wir haben. Dann wollendie Leute wissen, was wir für einen Tech-Stack haben, welchen Freiheitsgrad wirhaben… Und darauf antworte ich dann alles. Ich kann zu Beispiel sagen, dass wireine eigenständige E-Commerce-Einheit sind, eine GmbH, eine Entität. Ich binder Geschäftsführer. Es redet uns also keiner rein. Wir haben Budget, wir habenZiele – und wir wollen es ordentlich rocken!

(Das sei kein schlechter Pitch: Nur müsstensich welche finden, die sich das anhören. Alex beschwichtigt: Bei Kassenzonehöre der eine oder andere mit! Auf die Frage, was er sich für die nahe Zukunftwünsche, antwortet Stefan, dass nach den Ereignissen der letzten Monate – etwadem Verkauf von Bonita – die Aufmerksamkeit wieder auf Inhalte gelenkt werdendürfe. Er wolle das Tempo im Team halten und ausbauen – und weiter daranarbeiten, dass die Leute anfangen, von sich aus an Tom Tailor zu denken, wennes um Kleidung geht. Da müsse man längerfristig vom Marketing zum Narrativ.)

49:10

Alex: Wie viele Stellen sind frei beieuch – oder welche Profile sucht ihr gerade?

Stefan: Es sind bei uns rund 30 Stellenunbesetzt, was eine Menge ist. Klar, wir haben auch einen guten Wettbewerb umuns herum, den wir auch sehr schätzen. Aber gegenüber einigen großen Konzernmit sehr reglementierten Abläufen ist die Freiheit, die wir anbieten können,schon attraktiv. Von den Zahlen her sind wir auch eher Mittelstand: 600 MillionenUmsatz, 600 Mitarbeiter hier am Standort (rund 6500 Tausend weltweit). So kannman direkte Ansprechpartner finden; das sind keine Konzernstrukturen. Dabeihaben wir auch finanzielle Möglichkeiten – und eine sehr unternehmerischeKultur.

(Alex sieht den Punkt gekommen, mit einempositiven Schlusssatz zu enden. Außerdem sei Wohnraum in Niendorf nochvorhanden – im Gegensatz zum Rest Hamburgs…)

Alexander Graf, 38, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute u.a. Gründer Geschäftsführer des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: [email protected] || Tel: +49 (40) 3289 29690

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